Spannende Einblicke und Praxisbeispiele aus unserer Diskussionsrunde

♥ Unsere Gäste

	Christiane Wipperfürth-Braun Teamleiterin Unternehmensentwicklung und Prozessmanagement beim Tourismusverband NRW
	Antje Peiser Geschäftsführerin bei Saale-Unstrut Tourismus
	Michael Steuer Geschäftsführer bei Usedom Tourismus
	Harald Wanger Geschäftsführer bei Hameln Marketing und Tourismus

♥ Ein ganzheitliches Aufgabenprofil und leistungsfähige Strukturen

Die Saale-Unstrut Tourismus GmbH mit Antje Peiser hat sich in den letzten zwei Jahren strukturell komplett neu aufgestellt. Vorgelagert dazu muss man darüber hinaus 3 Jahre eines umfangreichen Kommunikationsprozesses mit den Partner*innen dazu rechnen. Mit dem Ziel eine wirklich schlagkräftige Organisation zu gründen, wurde eine entsprechende Vision aufs Papier gebracht und seitdem tagtäglich an deren Umsetzung gearbeitet. Mit Blick auf die künftigen Aufgaben der Organisation wurden viele Maßnahmen überprüft und auf die Passfähigkeit zu gesetzten Zielen eingeordnet. Sensibilität dafür zu schaffen, dass hier längst nicht mehr nur klassisches Tourismusmarketing betrieben wird, sondern eine ganze Menge anderer Managementaufgaben dazu gehören, erhöhte natürlich auch die Erwartungshaltung bei den Stakeholdern. Jetzt gilt es zu sortieren, welche wirklich die wichtigsten Aufgaben der DMO sind und wo Stakeholder in die Verantwortung gezogen werden müssen. – ohne das gesamte System zu überlasten.

Michael Steuer von der Usedom Tourismus GmbH gab außerdem zu bedenken, dass es sehr auf den Reifegrad einer Destination ankommt, wenn wir über das Aufgabenspektrum von DMOs sprechen. Usedom erlebt gerade die Transformation hin zu einem ganzheitlicheren Destinationsmanagement auch vor dem Hintergrund von zunehmenden Belastungsgrenzen und touristischer Akzeptanzproblematik. Mit Blick auf Themen wie Nachhaltigkeit auf Betriebsebene betont er die Rolle der DMO als Impulsgeberin über Sensibilisierung und Vernetzung, sagt aber auch, dass es wichtig ist sich Projekte zu schaffen, die ein anderes Licht auf die DMO-Arbeit werfen. Durch das Herausgeben der UsedomCard (für Gäste und die Bevölkerung), die nun einzelne Kurkarten auf der Insel ersetzt und auch Mobilitätsdienstleistungen beinhaltet, hat sich die UTG ein ganz neues Standing geschaffen. Die Wirksamkeit als reine Marketingorganisation hat nie so viel Aufmerksamkeit bei den kommunalen Partnern erregt, wie dieser sehr greifbare Mehrwert vor Ort. Dies ebnet sicher auch den Weg für weitere Vorhaben.

Auch auf der lokalen Ebene für die Hameln Tourismus GmbH und Harald Wanger galt es einen Change-Prozess mit einem neuen Tourismuskonzept, Umbau der Organisationsstruktur und Teamentwicklungsthemen voranzutreiben – und die eigenen Gremien von deren Notwendigkeit zu überzeugen. Ein wichtiger Anstoß hat hier die Pandemiezeit gegeben, in der die Bedeutung des Tourismus mehr als deutlich wurde. In Konsequenz hat die HMT dieses Jahr eine Klausurtagung mit Ihren Gremien abgehalten und diese im Workshopformat in einen offenen Prozess integriert. Leitfrage war dabei: Wie hat sich das Anforderungsprofil an eine HMT in all diesen Jahren entwickelt und ist das noch so, wie es früher war? Sind wir noch immer „nur“ Marketing- und Vertriebsorganisation oder sind längst auch andere Aufgaben vonnöten? Durch sichtbare Impulse für die Stadtentwicklung über die Umsetzung von Förderprojekten wie „Hameln komm wie du bist“ oder der „Klimakiste“ und der immensen Relevanz der HMT als Netzwerkerin, formte sich so ein neues Rollenverständnis der Organisation. Und zwar eines, das sowohl von der HMT als auch von ihren Gremien gesehen und getragen wird.

♥ Eine klare Strategie, die messbare Erfolge zeigt

2020 hat der TV NRW ein Forschungsprojekt durchgeführt, um seine Balanced Scorecard (BSC) zu überarbeiten. Bei der Analyse der Geschäftsprozesse in allen Teilbereichen ging es darum, auf weniger schlagkräftigere Kennzahlen zu kommen. Bei der Ressourcendimension wurde sich nicht nur auf die Finanzressource konzentriert, sondern auch auf die Mitarbeiterdimension. Es wurden 35 Kennzahlen definiert, die sowohl interne als auch externe Geschäftsprozesse abdecken – 7 Kennzahlen beziehen sich dabei allein auf die Mitarbeitenden. Themen sind beispielsweise die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens und die Weiterbildungsquote. Die BSC wurde darüber hinaus in die Mitarbeitergespräche integriert und zum Teil des Onboarding-Prozesses gemacht. Christiane Wipperfürth-Braun betont, dass nur wer seine Kennzahlen kennt, auch erfolgreich sein und passfähige Maßnahmen mit Wirkung anstoßen kann.

Auf Usedom soll die ganzheitlichen Destinationsentwicklung auch immer stärker Kennzahlen zugrunde liegen. Michael Steuer erklärt, dass sich hierbei die grundlegende Definition von Erfolg im Tourismus ändern müsse und Destinationen diesen viel stärker an Stakeholdergruppen orientiert ausweisen sollten. Für eine ehrliche Bilanz auf Usedom müssen verschiedene Perspektiven betrachtet werden. Neben der Gästeperspektive sollten auch Bewohner*innen, Beschäftigte und Betriebe berücksichtigt werden. Mögliche Indikatoren dabei sind u. a. Gästezufriedenheit, Tourismusakzeptanz, Mitarbeiterzufriedenheit oder die Investitionsquote. Ein Modell, das diese vier Perspektiven einbezieht, zeichnet ein realistisches Bild und ermöglicht der Politik eine bessere Ausgangslage bei der Gestaltung von Rahmenbedingungen.

♥ Teamentwicklung als Hebel zum Meistern von Anforderungen im Außen

Im Rahmen des Change-Prozesses bei der HMT ging es aber eben nicht nur darum Gesellschafter und Aufsichtsräte mitzunehmen, sondern auch um die Mitarbeitenden. In zwei Teamtagen und mit einer zusätzlichen AG Purpose aus der Mitarbeitendenschaft arbeitete das Team an seinem gemeinsamen Purpose (Antrieb). Das Ergebnis „Mit Herz und Begeisterung spielen wir Hamelns Geschichte und machen unsere Rattenfängerstadt zum Erlebnis für alle“ spiegelt, was das Team in der täglichen Arbeit motiviert und zur Höchstleistung antreibt. Die einzelnen Bestandteile wurden mit Prinzipien untersetzt, die Leitlinien und Orientierungspunkt im Alltagsgeschäft sind. Harald Wanger kann außerdem berichten, dass der gemeinsame Purpose bereits positive Auswirkungen auf das Recruiting und Onboarding von Mitarbeitenden hat – also auch einen Hebel fürs Employerbranding darstellt.

Christiane Wipperfürth-Braun kann auf einen Agilisierungsprozess im TV NRW seit 2020 zurückblicken, der im vorangegangenen Tourismuskonzept verankert wurde. Der Schlüssel zum Erfolg lag darin, das „agile Mindset“ innerhalb des Teams zu verankern. Obwohl zunächst der Fokus auf verschiedenen agilen Tools lag, war die Integration des Mindsets letztendlich ausschlaggebend.
Durch die eingeführte Reflexion nach Projekten konnte das Team Herausforderungen adressieren und produktive Lösungen finden. Die Learnings wurden auf die Regionalebene ausgeweitet, um das Wissen bestmöglich zu verbreiten. Angesichts der momentanen Herausforderungen, die man damals noch gar nicht überblicken konnte, wie beispielsweise Digitalisierung, künstliche Intelligenz und Nachhaltigkeit, sind die agilen Prozesse unabdingbar.

Saale-Unstrut Tourismus hat vom landesweiten Innovationsmanagement-Prozess in Sachsen-Anhalt profitiert, indem regionale Innovationsmanager*innen ausbildet wurden.

Die Grundidee ist, dass Innovation kein vollständig neuartiges Konzept sein muss, sondern als kreative Lösung für bestehende Probleme verstanden wird. Manchmal können scheinbar innovative Ideen in anderen Regionen bereits existieren oder sie haben diese Probleme möglicherweise gar nicht. Daher ist es entscheidend, Kompetenzen im Innovationsmanagement methodisch im Team zu verankern, damit diese sowohl für interne Fragestellungen als auch für die Unterstützung der Partner*innen angewendet werden können. Denn wirksame Innovation funktioniert nur im Netzwerk mit den Partner*innen.

♥ Zukunft wird aus Mut gemacht

Die Herausforderung bei vielen Zukunftsvorstellungen besteht darin, dass sie oftmals als abstrakte Utopien wahrgenommen werden, deren Umsetzung unvorstellbar erscheint. Viele DMOs fragen sich vielleicht, wie eine solches Zukunftsbild verwirklicht werden könnte und ob die dafür benötigten Ressourcen und Rahmenbedingungen überhaupt gegeben sind. Es ist sicherlich richtig, dass die Erfüllung dieser Zukunftsvisionen nicht einfach sein wird. Trotzdem lohnt es sich, diesen Weg zu beschreiten und sich ein klares Bild von einer wünschenswerten Zukunft zu machen. Denn letztendlich wird die Zukunft im Kopf entschieden, und jeder Mensch hat Einfluss darauf.

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